"Cambiar significa desaprender, readaptar y volver a aprender"

En uno de mis últimos post confesé que el mundo empresarial es relativamente nuevo para mí, sin embargo mi formación y mi larga experiencia como profesora han dado brincos de entusiasmo después de haber leído la entrevista que el Journal de getabstract llevó a cabo con la profesora y autora Nele Graf. No solo porque sus ideas prácticas de aprendizaje ágil se pueden aplicar a las organizaciones, sino porque son perfectamente extensibles a la vida cotidiana. 

Probablemente sea difícil resumir en esta sola entrada todas las ideas que se han disparado en mi cabeza gracias a Nele Graf, sin embargo no quiero dejar de mencionar una, que además discutí como mi quinceañero: “Aprender no consiste en memorizar, ser calificado y, en caso de duda, permanecer sentado. Los métodos de aprendizaje escolar siguen siendo adecuados para ciertas cosas -por ejemplo, la adquisición de información-, pero de ninguna manera para todo lo que aprenderemos en el futuro”. Mi hijo viene repitiendo esta premisa desde hace tiempo y como maestra solo puedo darle la razón; la madre que hay en mí prefiere guardar silencio al respecto por esta vez. Mi conclusión es que el mundo de expertos específicos -valga la redundancia- va transformándose en el mundo de colaboradores y recolectores de experiencias y en menos tiempo del que pensamos.   

Aquí les comparto la traducción de la entrevista al español y les comento que el libro de la Prof. Nele Graf, Teamlead - Führung 4.0 es uno de los nominados en el INTERNATIONAL BOOK AWARD 2021 de getabstract. 

In einem meiner letzten Beiträge habe ich zugegeben, dass die Geschäftswelt relativ neu für mich ist, aber mein Hintergrund und meine langjährige Erfahrung als Lehrerin haben sich nach der Lektüre des Interviews, das das getAbstract's Journal mit der Professorin und Autorin Prof. Dr. Nele Graf geführt hat, in Begeisterung versetzt. Nicht nur, weil ihre praktischen Ideen zum agilen Lernen in Organisationen angewendet werden können, sondern auch, weil sie perfekt auf das tägliche Leben übertragbar sind. Es ist wahrscheinlich schwierig, in diesem einen Eintrag all die Gedanken zusammenzufassen, die Nele Graf in meinem Kopf ausgelöst hat, aber ich möchte einen nicht auslassen, den ich auch mit meinem fünfzehnjährigen Sohn diskutiert habe: " Lernen besteht eben nicht darin, auswendig zu lernen, benotet zu werden und im Zweifel sitzen zu bleiben. Schulische Lernmethoden eignen sich zwar immer noch für bestimmte Dinge – beispielsweise das Aneignen von Informationen –, aber längst nicht für alles, was wir in der Zukunft lernen werden". Mein Sohn wiederholt diese Prämisse seit einiger Zeit, und als Lehrerin kann ich ihm nur zustimmen, die Mutter in mir zieht es vor, dieses Mal darüber zu schweigen. Meine Schlussfolgerung ist, dass sich die Welt der Fachleute in die Welt der kollaborativen Mitarbeiter und Erfahrungssammler verwandelt, und zwar schneller als wir denken.  

Hier teile ich euch die Übersetzung des Interviews ins Spanische. Das Buch von der Prof. Nele Graf, Teamlead - Führung 4.0 ist einer der Nominierten für den getAbstract - INTERNATIONAL BOOK AWARD 2021. 

Fuente: Journal de getAbstract

Nada es más duradero que los hábitos, incluida nuestra idea de cómo aprendemos mejor. Pero eso es precisamente lo que tenemos que cambiar, dice la experta en aprendizaje Nele Graf, si queremos encontrar respuestas a situaciones imprevisibles.

Sra. Graf, todo el mundo habla de aprendizaje ágil, y muchos no tienen ni idea de lo que significa. Por lo tanto, en términos concretos: ¿Qué ha aprendido ya de forma ágil hoy?

Nele Graf (NG): En realidad, esa es la pregunta equivocada. Podemos aplicar métodos ágiles como individuos, por ejemplo, podemos aprender de forma acelerada (ciclos de duración determinada = sprints). Pero el aprendizaje ágil como concepto se refiere al proceso de aprendizaje en las organizaciones. Se trata de acercarse a un objetivo de manera conjunta, de forma iterativa, colaborativa y un poco experimental, sin saber de antemano cómo se va a hacer y cuál es el objetivo exacto. Esta es la principal diferencia con el aprendizaje tradicional, en el que siempre hay una persona con experiencia que enseña algo a personas sin experiencia. El contenido está en primer plano y el objetivo de aprendizaje está claramente definido. Pero en el aprendizaje ágil, a menudo no existen estos objetivos claros de aprendizaje ni personas experimentadas, por ejemplo, cuando nos proponemos transformar digitalmente nuestra empresa, gestionar más sosteniblemente como equipo o afrontar mejor la pandemia del coronavirus. Tenemos que encontrar nuestro propio camino, y eso es mejor hacerlo de forma ágil.

El aprendizaje sin objetivos claros, ¿no está condenado al fracaso desde el principio?

NG: No, en absoluto. Sólo invierte la lógica. En el aprendizaje tradicional, el contenido es fijo y hay un poco de margen de maniobra en el proceso. Con el aprendizaje ágil, es al revés: tengo un proceso muy claro y un alto grado de flexibilidad en el contenido. Eso es exactamente lo que necesitamos en el mundo VUKA (Volatilidad, Inseguridad, Complejidad y Ambivalencia). Porque siempre habrá situaciones en las que ningún experto pueda enseñarnos nada. Dentro de cinco años, por ejemplo, tendremos que ver con ocupaciones que hoy ni siquiera conocemos. ¿Quién va a formar a la gente para estos trabajos?

Los expertos que podrían impartir los conocimientos pertinentes aún no existen. Vivimos en un mundo que cambia rápidamente y en el que no hay soluciones prefabricadas para los problemas a los que nos enfrentamos. Por eso tenemos que aprender constantemente de y en las nuevas situaciones.

Me parece que es como la discusión sobre el cambio climático: sabemos lo que hay que hacer y sin embargo no lo hacemos. ¿Cómo podemos acabar con los viejos hábitos?

NG: Bueno, en primer lugar, creo que las empresas deben comunicar que el aprendizaje ha cambiado y, por tanto, especialmente el papel del alumno. Y, en segundo lugar, las empresas deben empezar de a poco. Organizar barcamps -pequeñas conferencias cuyo contenido es diseñado por los propios participantes- o eventos de lunch & learn y mucha más mentoría. Con este tipo de ofertas se puede conseguir bastante sin mucho esfuerzo, tanto en lo que respecta al papel de los alumnos como al tratamiento de los formatos de aprendizaje ágiles.

Usted dice que muchos procesos de transformación en las empresas fracasan. ¿Por qué y qué tiene que ver con la transformación del aprendizaje?

NG: Por supuesto, los cambios son incómodos. A menudo tienen una connotación negativa. ¿Quién puede garantizar que las cosas irán mejor después? El cambio siempre significa desaprender, readaptar y aprender de nuevo. Eso es terriblemente agotador, sobre todo porque no se trata de personas individuales, sino de toda una orquesta. Pero una cosa es cierta: Sin la transformación del aprendizaje -tradicional y ágil- la verdadera transformación es imposible.

Si una gran parte del personal dice: "Oh no, el aprendizaje ágil no es necesario; me gustaba cuando me decían qué hacer y cómo hacerlo". ¿Y entonces qué?

NG: Claro, así es como aprendimos a aprender. Es más cómodo y, en cierto modo, más eficiente. Porque cuanto más cargamos nuestro cerebro con el proceso de aprendizaje, menos capacidad queda para el contenido. Es importante romper primero las asociaciones aprendidas en el colegio: Aprender no consiste en memorizar, ser calificado y, en caso de duda, permanecer sentado. Los métodos de aprendizaje escolar siguen siendo adecuados para ciertas cosas -por ejemplo, la adquisición de información-, pero de ninguna manera para todo lo que aprenderemos en el futuro. Por lo tanto, la cuestión no es si los empleados quieren aprender agilidad o no, sino si lo necesitan o no. Y si lo necesitan, hay que darles la oportunidad.

Algunos responsables de RRHH se preguntarán: si los empleados gestionan cada vez más sus propias necesidades y programas de aprendizaje, ¿qué será de nosotros?

NG: Los puestos de trabajo como desarrolladores de recursos humanos no van a desaparecer pronto. Pero serán significativamente diferentes y más complejos. Creo que los desarrolladores de RRHH del futuro ya no serán gestores de formación. Este trabajo puede ser subcontratado - pronto seguramente a una inteligencia artificial. El valor añadido de los expertos en aprendizaje radica, entre otras cosas, en traducir las cuestiones estratégicas en requisitos de competencia. Deben preguntarse: ¿Qué necesitan realmente nuestros empleados? ¿Qué competencias clave debemos desarrollar? ¿Y qué formatos de aprendizaje son adecuados? Además, hay campos de diseño como la cultura, la curación de contenidos, la promoción de redes y el apoyo a los alumnos en el aprendizaje autodirigido. Creo que aún queda mucho trabajo apasionante por hacer.

¿Y qué papel desempeñan los directivos y los jefes de equipo en esto?

NG: Uno muy grande. El primer desarrollador de personal es siempre el propio empleado, luego el gerente y sólo después jefe de personal. Los directivos deben vigilar a los empleados, así como a su propio equipo y a toda la organización: ¿qué ha funcionado bien, qué no, y qué podemos hacer mejor la próxima vez? Pueden animar a su equipo a compartir conocimientos con los demás, promover el aprendizaje informal a través de la observación y la rotación de puestos de trabajo, ser modelos de conducta y mostrar un verdadero interés por el aprendizaje de sus colegas. Así que no se limite a poner marcas detrás de las inscripciones en los seminarios, sino que después pregunte a los participantes cómo van a poner en práctica lo que han aprendido en el equipo y lo practiquen entre todos.

Como profesora y consultora, conoce ambos lados: La enseñanza pura y la aplicación en la práctica profesional. ¿Cuáles son sus experiencias? ¿Cómo de bien o de mal están preparados los estudiantes para los retos del futuro

NG: Por supuesto, es difícil meter todo en el mismo saco. Pero tengo la impresión de que muchos estudiantes -por decirlo de alguna manera- se "redondean" con la licenciatura. Les resulta más difícil que antes mirar más allá de sus propios horizontes y dedicar tiempo a otras cosas. Sin embargo, esto es exactamente lo que se requiere en el aprendizaje ágil.

Siempre les digo a mis alumnos: mejor planificar un semestre más y hacer un viaje alrededor del mundo en ese tiempo. Si lo has hecho, el empleador sabe que puedes llegar a tu destino de forma independiente, que eres resistente y capaz de sobrevivir y aprender en cualquier situación.

Al fin y al cabo, una de las habilidades de aprendizaje más importantes es gestionar el propio tiempo y organizarse. ¿Tiene algún consejo para hacerlo mejor?

NG: Por desgracia, tendemos a fijarnos objetivos de aprendizaje como corredores de maratón, según el lema: ahora tengo que leer todo el libro de una vez o empollar la materia de todo el semestre. Sin embargo, en realidad, la mayoría de las personas son "velocistas" más que "maratonistas" cuando se trata de aprender. Por lo tanto, propóngase estudiar durante 30 minutos cada día y establezca objetivos de aprendizaje concretos para cada uno de estos periodos. Al final de la semana, comprueba lo que has conseguido en esas dos horas y media y aumenta la carga de trabajo, o no. Sé más creativo con tu aprendizaje: Si necesitas hacer mucho ejercicio, di tus pensamientos en tu teléfono móvil y vuelve a escuchar la grabación cuando salgas a pasear.

De este modo, podrá facilitar el aprendizaje y, por tanto, conservar los recursos, ser más rápido y tener más éxito.

Presta atención a la forma en que aprendes más eficazmente y adapta los métodos a tus necesidades.

¿Y qué consejo tiene para los directivos y responsables de RRHH que quieran promover el aprendizaje ágil en su empresa?

NG: Hablar con sus empleados sobre lo que constituye un aprendizaje eficaz y cómo pueden volver a aprenderlo. No creo que el aprendizaje tenga que ser siempre divertido. Pero al menos debería tener sentido y ser motivador. También es importante entrenar el músculo del cambio, tanto a nivel individual como de empresa. Porque cuantos más cambios experimentamos, menos miedo nos dan.

Por lo tanto, rompa con los viejos hábitos: Visite un nuevo restaurante, pruebe un destino de viaje diferente y siga cambiando pequeñas cosas en la vida cotidiana. Sólo así los empleados serán lo suficientemente fuertes para las transformaciones necesarias.

 

Sobre la autora del libro

Nele Graf es profesora de Recursos Humanos y Organización en la Universidad de Gestión Aplicada de Ismaning. Dirige la consultoría de gestión Mentus GmbH en Braunschweig y es cofundadora de la plataforma de conocimiento y aprendizaje www.lernonauten.de. Es considerada como una de las principales expertas en aprendizaje ágil y es formadora de entrenadores de aprendizaje.

Gundula Stoll´

Gundula Stoll es periodista y traductora independiente. Cuando no viaja, vive con su marido y sus dos hijas en una verde colina de Umbría, en el centro de Italia. Lleva leyendo y escribiendo para getAbstract desde principios del año 2000: desde hace todo un muro de libros.

Traducción al español: Ana Rosa López Villegas