No funciona sin confianza

El Journal de getAbstract publicó recientemente un artículo escrito por Margareta Jäger, una de las autoras nominadas al International Book Award 2021 por su libro Futureskills for Leadership - Segel setzen für die Führungszukunft (Jäger und Flick) (Navegando hacia el futuro del liderazgo). Aquí les comparto la traducción del artículo que  me parece fundamental para todos los directivos y empresas que durante el largo periodo de pandemia se han visto enfrentados al trabajo remoto de sus colaboradores y al desafío de la confianza. ¿Cómo y qué hacer para lograrlo? Margareta Jäger expone en este texto la respuesta a esas preguntas. 

Lo que los directivos pueden hacer para construirla, independientemente del lugar donde se realice el trabajo: en casa, en la oficina o de forma híbrida.

Un tema de debate domina actualmente las salas de juntas de nuestra economía: ¿dónde debe realizarse el rendimiento laboral en el futuro? ¿En casa, en la oficina o en una mezcla de ambas? Una tendencia es claramente reconocible: el trabajo híbrido es el futuro.

Actualmente, las empresas están reorganizando los procesos, las herramientas digitales, las listas de asistencia, el mobiliario y los equipos de oficina. Es posible técnicamente, pero muchos directivos ven el rediseño con una sensación de malestar.

En secreto, muchos desean que los empleados sigan trabajando exclusivamente en la oficina, "como antes de la pandemia".

¿Por qué tantos directivos insisten en la presencia en la oficina? ¿Es una falta de confianza en los empleados? ¿O una falta de confianza en su propia capacidad de liderazgo? Sea cual sea la respuesta, en ambos casos la confianza es la base del éxito del liderazgo, y esto es especialmente cierto en el caso de las formas de trabajo híbridas.

Lo que muchos directivos desconocen, pero que puede demostrarse empíricamente mediante numerosos resultados de investigaciones sobre la confianza: La confianza tiene efectos positivos en los resultados de las empresas y aumenta su capacidad de innovación. A nivel bilateral, la confianza se traduce en una mayor cooperación y un mayor índice de consecución de objetivos, más satisfacción y más compromiso por parte de los colaboradores (cf. Informe IW, Vertrauen in Unternehmen, 2020).

Así que hay muchas buenas razones para que los directivos -especialmente en el mundo híbrido- presten más atención a este tema. Especialmente en lo que se refiere a cómo construir y mantener la confianza. Porque la confianza es el kit que mantiene unido al equipo incluso a través de las distancias. Los resultados de un proyecto de investigación del Instituto Max Planck aportan importantes conocimientos científicos al respecto. Los investigadores identificaron las tres perspectivas esenciales de la confianza: la razón, las rutinas y la reflexividad. 

Razón

La confianza no se construye por sí sola, por ejemplo, simplemente a través del tiempo que las personas pasan juntas, sino a través de la consideración racional de la otra persona: cada persona tiene un conjunto diferente de requisitos que se "marcan" cuando se cumplen. Por ejemplo, si tengo ciertas competencias, una buena voluntad general hacia la otra persona o se me percibe como alguien íntegro, la mente de mi contraparte decide confiar en mí. Por lo tanto, para generar confianza, el directivo debe asegurarse de que sus colaboradores reciban esas señales fiables de fiabilidad.

Si, por ejemplo, el directivo demuestra una especial integridad a la hora de tomar una decisión en la empresa y los colaboradores se enteran de ello, esto tiene un efecto positivo en la creación de confianza. Sin embargo, esto sólo se aplica si la decisión no entra en conflicto con otras expectativas diferentes de los miembros del equipo. Además, la comunicación abierta puede mostrar al colaborador la buena voluntad del directivo: Destacar los puntos en común, las simpatías, los logros, el reconocimiento de la singularidad u otros comentarios positivos: Los líderes tienen una deuda de gratitud si quieren generar confianza.

Rutinas

Sin embargo, la confianza se da a menudo de forma rutinaria. En muchas situaciones confiamos sin cuestionar más, por ejemplo, porque ya tenemos confianza en las circunstancias. En las situaciones rutinarias, las personas se orientan a las normas y funciones legítimas de todas las partes implicadas. En este sentido, la construcción de la confianza puede fomentarse estableciendo pautas de comportamiento fijas y regulares.

Para el liderazgo cotidiano esto significa: Establezca unas reglas y rutinas claras. Por ejemplo, las reuniones periódicas con reglas claras (10 minutos diarios, como se conoce en la gestión ágil de proyectos) pueden convertirse en una rutina diaria. Aquí es donde se recurre al lado creativo del gestor, especialmente cuando se trata de rutinas puramente virtuales e híbridas.

La experiencia demuestra que un "check-in" regular al principio de las reuniones virtuales más largas fomenta la cercanía emocional y conduce a una mayor confianza.

Aquí se intercambia brevemente -de cinco a diez minutos- lo que mueve a cada uno, desde dónde está conectado o qué le interesa fuera del trabajo. Escuche con atención y revele también algo sobre usted. El trabajo activo de "cuidado" en el equipo también tiene un efecto positivo en la confianza, como establecer límites en los tiempos de reunión (y maratones) y evitar la microgestión permanente.

Reflexividad

La confianza se construye generalmente a través de experiencias compartidas (positivas). Cuantos más sean los que se evalúen positivamente, más confianza habrá en la relación. Sin embargo, las experiencias compartidas necesitan ante todo una cosa: tiempo. Especialmente en el mundo híbrido del trabajo, es importante tener o dedicar tiempo a cada colaborador, para comprobar activamente e intercambiar con los demás. Anime a sus empleados a hacer lo mismo y cree espacios para reunirse, virtualmente, físicamente y en una combinación inteligente. Por ejemplo, en el próximo "offsite" del equipo puede asegurarse de que los colegas que no puedan asistir en persona tengan al menos la oportunidad de conectarse vía zoom o equipos durante la parte de la reunión. Como regla general: Cuantos menos motivos haya para la confianza en el trabajo cotidiano -trastornos, cambios, miedo a la pérdida, aceleración rápida- más importante es estar disponible para generar confianza.

Las tres perspectivas explicadas, que a veces se complementan, tienen un objetivo final: la eliminación de la incertidumbre. La confianza surge cuando las personas tienen buenas razones para creer que el futuro común -pero incierto- puede ser moldeado de forma positiva. La confianza va más allá de las buenas razones del presente, sobre las que usted, como líder, tiene una influencia considerable, y estabiliza los supuestos para lo que está por venir. Y no es sólo el colaborador individual quien se beneficia de esta estabilidad, sino toda la cooperación, el clima en el equipo y en su organización.  

Margareta Jäger es directora general de Jäger & Jäger, un proveedor de servicios de coaching, formación y consultoría.

Traducción: Ana Rosa López Villegas